Probablemente todo(as) saben los problemas que enfrenta TOYOTA, en estos momentos, debido a la falla mecánica en el pedal del acelerador (llamado el “pedal pegajoso”, ya que se atora ). La reputación y fama de líderes en calidad, LEAN y mejoramiento continuo, que han acompañado a TOYOTA por décadas, se tambalea.

En mi humilde opinión, TOYOTA logrará una exitosa tarea, y continuará su senda de innovación, calidad y confiabilidad.

 

Pero, es probable, que ante esta situación usted se cuestione “¿Y si le pasó a TOYOTA, los líderes del mejoramiento, no nos pasará a nosotros?, ¡Vamos!, Ellos son los mejores…”.

 

O bien, usted puede dudar seriamente de la validez de los procesos de mejoramiento continuo.

 

Al respecto tanto The Economist como el Wall Street Journal (WSJ) ya han publicado sus posiciones.

 

Quiero tomar como base de este comentario, la parte final del artículo publicado por el WSJ, a nombre del Dr. Chakravorty, titulado “Where Process-Improvement Projects Go Wrong”, y me tomo la libertad de elaborar al respecto, así como agregar un par de puntos adicionales.

 

Considere estos puntos como aspectos importante que le pueden ayudar a prevenir fallas en los procesos de mejoramiento.

 

Lecciones aprendidas

 

Primero, Seis Sigma LEAN, o cualquier otro programa de mejoramiento requiere que los equipos de trabajo, cada individuo y el equipo como tal, aumente(n) en:

 

·         Motivación

·         Aprendizaje experto

·         Obtención de resultados tangibles

 

Adicionalmente, la presencia, el apoyo y de un mentor, o varios, con conocimiento experto es verdaderamente recomendable. Debo ser enfático: el(la) experto(a) debe serlo, no decir que lo es.

 

Quiero anotar que considero un craso error aquel que comenten algunos individuos, profesionales, y sus empresas al pensar que un entrenamiento de Six Sigma Green Belt o Black Belt, son suficientes: no lo son. Necesitamos exposición, aprendizaje y mejoramiento a nivel individual y grupal, de forma constante, metodológica y sistemáticamente.

 

Si se carece de una estructura que fomente la motivación, el aprendizaje experto y los resultados tangibles, aumentan las posibilidades de procesos de mejoramiento fallidos.

 

Le comento que personalmente me parece lamentable cuando las certificaciones en Seis Sigma, LEAN o similares, incluyendo CQE, CQT, CQA, CLES®, muchas veces solo se convierten en galardones en el currículum. Terminan siendo, muchas veces, “un curso más”, en el listado de muchos.

 

Un especialista en mejoramiento continuo debe realmente serlo. Su dedicación en el estudio, aplicación y adecuación de metodologías de mejoramiento, herramientas, técnicas de equipo y métricas, deben ser el resultado de su dedicación personal.

 

 

Segundo, las evaluaciones de desempeño  deben estar vinculadas a proyectos exitosos.

 

Debo enfatizar en la palabra “exitosos”, que significa: financieramente positivos, sobre la base de un balance entre metodología, herramientas y vehículos de implementación.

 

Con frecuencia encontramos candidatos a LEAN Six Sigma Black Belt que quieren aprobar su entrenamiento con “un proyecto que tenemos en marcha”, que resulta ser, ese proyecto, una representación fiel de carencia de metodología y enfoque. ¿Qué podemos esperar de proyectos de certificación que son un “remedo”, un ensayo? Es como si algunos(as) de estos candidatos(as) quisieran ser proclamamos “expertos(as)” sin verdaderamente pasar por el proceso de conversión que se espera suceda. Peligroso. Invita más a pensar en egocentrismo que en mejorameinto

 

Se debe ser riguroso en los proyectos de mejoramiento, y exigir lo mejor, considerando el corto y largo plazo.

 

Tercero, equipos de trabajo muy números en proyectos que se extienden por mucho tiempo, tienden a fallar o a divergir en resultados no deseados.

 

En la medida en que los equipos dilaten un proyecto, la emoción se disipa.

 

Cuarto, los mandos gerenciales deben involucrarse, no solo ser “patrocinadores”.  Algunos gerentes piensan que con aprobar el presupuesto del entrenamiento en LEAN Seis Sigma, ya hicieron su parte, y esto no es así: deben participar activamente. Sabemos que nos es fácil, pero justo por eso deben decidir hacerlo.

 

Quinto, parafraseando Andy Grove “solo los paranoicos del mejoramiento sobreviven”; si hemos llegado al punto de pensar en nuestra propia “magnificencia” e inalibilidad, o hemos sucumbido ante el “síndrome de la abundancia”, entonces enfrentamos señales que evidencian un muy bajo nivel de la necesaria e incesante exigencia del mejoramiento.

 

                El mejoramiento es científico: nunca se acepta que estamos en ese nivel de excelencia en el que pensamos ya hemos logrado establecernos; solo sabemos que no tenemos evidencia aun para demostrar lo contrario.

 

                La perfección es un meta que de paso nos hace encontrar la excelencia; la excelencia es un hábito, y los buenos hábitos no se descuidan nunca.

 

     Sexto, no es acerca de usted (parafraseo a Rick Warren). Es acerca de la empresa, de nosotros los clientes, de la humanidad

 

                En la medida que no se visualice, aun al menos en la lejanía, que todo esfuerzo de mejoramiento continuo es en realidad una forma intencional, dirigida y sistemática de contribución con el bienestar de la empresa, de sus clientes, que en resumen somos todos(as), entonces no habrá motivación ulterior.  

 

                No queremos anécdotas de intentos por mejorar. Lo dice el adagio “el camino al infierno está tapizado de buenas intenciones”.

 

Necesitamos una mejor sociedad, que solo se construye de forma responsable con el mejoramiento verdadero, real, bien plasmado y ejecutado.

 

No es acerca de nosotros mismos; es por los demás, por los que vienen.

 

Para concluir le pregunto: ¿Y en su empresa? ¿Cómo se manejan los proyectos de mejoramiento continuo?

 

 

En Blackberry&Cross® y BBCross InternationalBBCross International estamos comprometidos  en estimular solo los mejores resultados en cualquier proceso de enseñanza y preparación; por esto, esperamos de todos(as) los(as) LEAN Specialists, Six Sigma Black Belts o Green Belts, la entrega y divulgación del más alto nivel de conocimiento, resultados a un nivel experto, sólido, riguroso y con visión de futuro.