BLOG.OPTRISK.COM

Tarjetas de crédito: a veces no es un proceso "tan sencillo"

2010-02-22T23:21:00Z

Le comparto un caso interesante que estamos estudiando. Tiene que ver con tarjetas de crédito.

Cuando hablamos de tarjetas de crédito la mayor parte de nosotros podría evocar múltiples veces en las que fuimos consultados por teléfono para ofrecernos dinero plástico; hemos llegado al punto a veces de enfurecer y pedir que no nos llamen más, o nos inventamos reuniones, problemas, pedidos más tiempo para pensar y quien sabe que otra cantidad de excusas.

Pero seamos honestos: las compañías emisoras de tarjetas de crédito son persistentes. Y lo deben ser. Es su trabajo.

Desperdicio desde el principio

Revisamos, desde la perspectiva de una PYME el proceso de adquisión de una tarjeta de crédito corporativa.

Varios supuestos de interés:

1. La PYME es legal, paga impuestos, tienen trabajadores debidamente asalariados, cuenta con oficinas propias y cuentas en varias entidades bancarias (por más de 3 años)
2. La empresa emisora de tarjetas de crédito llama a la PYME para ofrecerle la tarjeta de crédito corporativa. Es decir, la PYME no necesita la tarjeta de crédito, o bien lo considera una necesidad pasiva.
3. La PYME tiene interés de crear registro crediticio, y consecuentemente accede a inicar el trámite.
4. El caso se desarrolla en Costa Rica.

¿Dónde está el desperdicio?

Si la PYME es contactada como candidata a crédito, se supone que hay un estudio de esta factibilidad, ¿cierto?

Parece ser que no, al menos eso se desprende de la cantidad de trámites para poder aplicar a un proceso de revisión.

Si, así es. Una PYME que es contactada para abrir una cuenta de tarjeta de crédito, en realidad es candidata para que revisen si es viable darle crédito.

¿Un momento? ¿Esto no debe ser tarea de la compañía emisora, de quien quiere venderle el "plástico"?

El cliente, la PYME, no considera "valor" en tener que hacer el trabajo del proveedor.

Bitácora no rigurosa del costo (para aplicar a una tarjeta de crédito)

En un caso que documentamos la PYME bajo estudio recibió estas solicitudes, por parte del emisor, para inicar el trámite (nos limitamos a la solicitud de documentos):

1. Personería Jurídica original (sume $20 USD, sin contar el tiempo de mano de obra de coordinación de esto, el costo de ir a traer el documento o que el aboagado lo envíe: no se aceptan fotocopias de este documento)
2. Fotocopia de Cédula Jurídica (dificil cuantificar el tiempo de mano de obra en este punto, pero hay tiempo de por medio...)
3. Originales de estados de cuenta de al menos 2 bancos en los que tenga cuentas de ahorro/crédito ("originales" significa que hay que ir al banco a solicitar los estados de cuenta de los últimos tres meses; el costo es incalculable ya que hay consumo de combustible, pérdida de tiempo en la fila y, en algunos bancos este trámite tarde un día o bien tiene costo adicional)
3.1 Nota curiosa: en el caso documentado, el emisor de la tarjeta también ofrece servicios financieros; la PYME contaba con servicios financieros y fondos activos, pero se le dijo que debía tener cuenta en otras entidades para poder "calificar".
4. Fotocopia de cédula jurídica de representante legal (dificil cuantificar el tiempo de mano de obra en esto)
5. Completar cuatro o cinco formularios propios del emisor (y probablemente requeridos por alguna normativa o regulación financiera nacional)

No hemos cuantificado el costo total, y dejamos de lado las llamadas de seguimiento, mensajes de correo electrónicos, consultas internas, etc., pero le invitamos a dibujar la imagen de recorridos que significa este proceso (que muchos asume rápido, expedito, sencillo).

Hmm...

Después de completar lo anterior, hay tres opciones posibles según nuestra experiencia documentada:

1. Falta algo: la PYME es notificada que debe enviar otros datos (anótele "retrabajo" al emisor)
1.1 Aquí se puede tomar una de dos opciones: continuar el proceso y seguir gastando sin tener certeza de que se aprueba la tarjeta; terminar el proceso, frustrado y perder el dinero desembolsado o pagado en gastos de nómina, indirectos, etc.

2. Rechazada: la PYME recibe un comunicado de que no es candidata de crédito (quiero recordar que la PYME no solicitó la tarjeta de crédito, sino que fue abordada por que "calificaba")

3. Aprobada: la PYME recibe buenas noticias. El trámite avanzará al siguiente proceso...

Como cierre, quiero señalar que estoy convencido de que ser empresario requiere, como una de tantas cosas, vestirse de una armadura sicológica tan dura como la piel de un cocodrilo.

La parte complicada está en ¿cómo lograr que la PYME sea competitiva con tanto desperdicio e ineficiencia en los sistemas que se suponen deben ayudarle a prosperar? Dificil...o lo hacemos dificil.

Información que no encuentras: el gran costo que esto representa

2010-02-22T19:27:00Z

El desperdicio, tal y como lo definimos en mejoramiento continuo, es todo aquello por encima del mínimo necesario, que no contribuye a agregar valor, pero si incrementa el costo, todo en detrimento de la satisfacción del cliente. Le abreviamos como Muda, del japonés equivalente a desperdicio.

En pleno siglo XXI, tenemos un escenario de acelerado e incesante crecimiento, conversión, de la economía, en donde las labores intelectuales son numerosas y contribuyen de amplia y sólida forma a la riqueza de un país (pensemos en India o Costa Rica, en donde los "contact center" representan un gran porcentaje de los empleos bien renumerados).

Pero con esta escalada de los servicios, y el protagonismo del "trabajador intelectual", también tenemos el desafío de educarnos, entrenarnos y sensibilizarnos en cuanto a la detección temprana, mitigación, eliminación e intolerancia ante cualquier tipo de Muda, relacionado directa o indirectamente con estas labores de servicio-intelectual.

Un estudio documentado por IDC (específicamente por Susan Feldman and Chris Sherman, en el papel The High Cost of Not Finding Information) resume este desafio de esta manera:

Una empresa con 1000 trabajadores-del-conocimiento desperdicia entre $2,5 a $3,5 millones de dólares anualmente, por concepto de búsqueda de información inexistente, búsquedas fallidas o bien re-creando información que no pudo ser encontrada.

Este fue un estudio conducido en empresas multinacional, muchas en la lista de la revista Fortune.

Bien, quizás usted argumente "yo no tengo 1000 trabajadores en toda la empresa...así que, esto debe ser solo para empresas muy, muy grandes"...¡Cuidado! El desperdicio nos afecta a todos, y si bien no tenemos un estudio específico para la PYME Centroamericana, podemos usar este como guía.

Permítame hacer este ejercicio, y le pido me acompañe:

Consideramos que evaluamos el caso de una empresa cuyas utilidades (en millones de dólares) fueron 17,410.000.000 (!vaya cifra!, pero si quiere ver las utilidad de estas empresas en las 500 de Fortune, haga clic aquí).

Ahora, calculemos la proporción suponiendo que el Muda por no-encontrar-información es de $3.000.000.

Esto nos lleva: $3.000.000/17.410.000.000 a un aproximado de 0,0172%.

En otras palabras, el 0,0172% de la utilidad de una empresa, podría desperdiciarse en buscar información.

También podemos enfocar la situación como: si una empresa gasta $3 millones al año, y tiene 1000 empleados-del-conocimiento, entonces cada empleado contribuye con $3000 de desperdicio.

Es dificil poder estimar el impacto en nuestras empresas, quizás más pequeñas, pero el mensaje es claro: hay Muda en no-encontrar información.

En Blackberry&Cross trabajamos con mecanismos que nos ayuden a solventar este problema, y todo parte de una correcta identificación de necesidades de información, organización y revisión periódica. Igualmente incorporamos el uso de herramientas como MindManager, que nos permiten trabajar los datos e información de forma más visual e intuitiva, y a la vez permite que interactuemos con Microsoft Office y/o Microsoft Sharepoint.

Pero, las herramientas por sí solas no son necesarias. Requiere que usted primero, tome conciencia de que tiene un desperdicio frente a sus narices, y debe hacer algo al respecto. Cuando decida "hacer algo", haga lo correcto: considerar el uso de información como un proceso que se puede mejorar.

Fuentes:
Estudio IDC
MindJet for Sharepoint-Partner Presentation
Blackberry&Cross internal Database R&D+i

Cuando los procesos de mejoramiento continuo fallan

2010-02-01T22:27:00Z

Probablemente todo(as) saben los problemas que enfrenta TOYOTA, en estos momentos, debido a la falla mecánica en el pedal del acelerador (llamado el “pedal pegajoso”, ya que se atora ). La reputación y fama de líderes en calidad, LEAN y mejoramiento continuo, que han acompañado a TOYOTA por décadas, se tambalea.

En mi humilde opinión, TOYOTA logrará una exitosa tarea, y continuará su senda de innovación, calidad y confiabilidad.

Pero, es probable, que ante esta situación usted se cuestione “¿Y si le pasó a TOYOTA, los líderes del mejoramiento, no nos pasará a nosotros?, ¡Vamos!, Ellos son los mejores…”.

O bien, usted puede dudar seriamente de la validez de los procesos de mejoramiento continuo.

Al respecto tanto The Economist como el Wall Street Journal (WSJ) ya han publicado sus posiciones.

Quiero tomar como base de este comentario, la parte final del artículo publicado por el WSJ, a nombre del Dr. Chakravorty, titulado “Where Process-Improvement Projects Go Wrong”, y me tomo la libertad de elaborar al respecto, así como agregar un par de puntos adicionales.

Considere estos puntos como aspectos importante que le pueden ayudar a prevenir fallas en los procesos de mejoramiento.

Lecciones aprendidas

Primero, Seis Sigma LEAN, o cualquier otro programa de mejoramiento requiere que los equipos de trabajo, cada individuo y el equipo como tal, aumente(n) en:

· Motivación

· Aprendizaje experto

· Obtención de resultados tangibles

Adicionalmente, la presencia, el apoyo y de un mentor, o varios, con conocimiento experto es verdaderamente recomendable. Debo ser enfático: el(la) experto(a) debe serlo, no decir que lo es.

Quiero anotar que considero un craso error aquel que comenten algunos individuos, profesionales, y sus empresas al pensar que un entrenamiento de Six Sigma Green Belt o Black Belt, son suficientes: no lo son. Necesitamos exposición, aprendizaje y mejoramiento a nivel individual y grupal, de forma constante, metodológica y sistemáticamente.

Si se carece de una estructura que fomente la motivación, el aprendizaje experto y los resultados tangibles, aumentan las posibilidades de procesos de mejoramiento fallidos.

Le comento que personalmente me parece lamentable cuando las certificaciones en Seis Sigma, LEAN o similares, incluyendo CQE, CQT, CQA, CLES®, muchas veces solo se convierten en galardones en el currículum. Terminan siendo, muchas veces, “un curso más”, en el listado de muchos.

Un especialista en mejoramiento continuo debe realmente serlo. Su dedicación en el estudio, aplicación y adecuación de metodologías de mejoramiento, herramientas, técnicas de equipo y métricas, deben ser el resultado de su dedicación personal.

Segundo, las evaluaciones de desempeño deben estar vinculadas a proyectos exitosos.

Debo enfatizar en la palabra “exitosos”, que significa: financieramente positivos, sobre la base de un balance entre metodología, herramientas y vehículos de implementación.

Con frecuencia encontramos candidatos a LEAN Six Sigma Black Belt que quieren aprobar su entrenamiento con “un proyecto que tenemos en marcha”, que resulta ser, ese proyecto, una representación fiel de carencia de metodología y enfoque. ¿Qué podemos esperar de proyectos de certificación que son un “remedo”, un ensayo? Es como si algunos(as) de estos candidatos(as) quisieran ser proclamamos “expertos(as)” sin verdaderamente pasar por el proceso de conversión que se espera suceda. Peligroso. Invita más a pensar en egocentrismo que en mejorameinto

Se debe ser riguroso en los proyectos de mejoramiento, y exigir lo mejor, considerando el corto y largo plazo.

Tercero, equipos de trabajo muy números en proyectos que se extienden por mucho tiempo, tienden a fallar o a divergir en resultados no deseados.

En la medida en que los equipos dilaten un proyecto, la emoción se disipa.

Cuarto, los mandos gerenciales deben involucrarse, no solo ser “patrocinadores”. Algunos gerentes piensan que con aprobar el presupuesto del entrenamiento en LEAN Seis Sigma, ya hicieron su parte, y esto no es así: deben participar activamente. Sabemos que nos es fácil, pero justo por eso deben decidir hacerlo.

Quinto, parafraseando Andy Grove “solo los paranoicos del mejoramiento sobreviven”; si hemos llegado al punto de pensar en nuestra propia “magnificencia” e inalibilidad, o hemos sucumbido ante el “síndrome de la abundancia”, entonces enfrentamos señales que evidencian un muy bajo nivel de la necesaria e incesante exigencia del mejoramiento.

El mejoramiento es científico: nunca se acepta que estamos en ese nivel de excelencia en el que pensamos ya hemos logrado establecernos; solo sabemos que no tenemos evidencia aun para demostrar lo contrario.

La perfección es un meta que de paso nos hace encontrar la excelencia; la excelencia es un hábito, y los buenos hábitos no se descuidan nunca.

Sexto, no es acerca de usted (parafraseo a Rick Warren). Es acerca de la empresa, de nosotros los clientes, de la humanidad

En la medida que no se visualice, aun al menos en la lejanía, que todo esfuerzo de mejoramiento continuo es en realidad una forma intencional, dirigida y sistemática de contribución con el bienestar de la empresa, de sus clientes, que en resumen somos todos(as), entonces no habrá motivación ulterior.

No queremos anécdotas de intentos por mejorar. Lo dice el adagio “el camino al infierno está tapizado de buenas intenciones”.

Necesitamos una mejor sociedad, que solo se construye de forma responsable con el mejoramiento verdadero, real, bien plasmado y ejecutado.

No es acerca de nosotros mismos; es por los demás, por los que vienen.

Para concluir le pregunto: ¿Y en su empresa? ¿Cómo se manejan los proyectos de mejoramiento continuo?

En Blackberry&Cross® y BBCross InternationalBBCross International estamos comprometidos en estimular solo los mejores resultados en cualquier proceso de enseñanza y preparación; por esto, esperamos de todos(as) los(as) LEAN Specialists, Six Sigma Black Belts o Green Belts, la entrega y divulgación del más alto nivel de conocimiento, resultados a un nivel experto, sólido, riguroso y con visión de futuro.